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本文来源:加班的研究员! {3 U- L6 C: \3 f2 I4 Q
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本文作者:康桥大宝* f- K' T5 T$ Z+ g- {
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转载需要:表明出处,我们是一群有思想的研究员在为您提供价值分析。
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: Z3 ]" ^. H4 ?* l$ F' {先说结论:
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7 }& A: ]1 E0 o3 h6 q7 e& v: L: |1 J1.洋河有没有问题?有0 }. x, ^9 ^! g7 | Y
9 `7 B ]1 S% F6 u: B: x2.出现了什么问题?价格混乱倒挂,经销商离心离德
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3.为什么会出现问题?路径依赖。深度分销成就了洋河,但对深度分销的过度依赖,让洋河走上了厂家包打天下的道路,经销商积极性不足。失去了外部的强援,也就失去了增长的动力
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5 e! s5 n0 E" P6 v* |一、洋河的问题到底在哪儿?8 F* \5 G4 ?6 o) ]" X" k2 {. @
) L& G) W, e7 O6 \# S1 o根据经典的4P理论,产品好不好卖取决于四力:产品(Product),价格(Price),渠道(Place),推广(Promotion)。4 J' l% c8 p9 U) S$ r
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(一)产品力,也就是酒质问题。
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3 k8 v" v" L8 @ G& Z% L这个问题仁者见仁,评价酒的产品力,好不好喝是伪命题,真正的评价维度只有两个:一是产能,二是稳定性,而产能是稳定性的基础,尤其是高端酒。, P/ I: k+ N, q4 Z5 C% x
- K' \4 W3 G/ s" }! V- L1 w& e' P在这两点上,洋河都是没有问题的,洋河的产能是前任张雨柏在任上逆势扩张形成的,国内浓香领域产能第一,基酒产量20万吨,储存能力70万吨,有了基础产能,没有特殊情况,酒质的稳定性是不用怀疑的) a2 {+ ^6 U% j H4 H1 {
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(二)价格力,也就是定价问题。
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/ T( U& |8 d8 T h9 O" X- |定价是产品的核心问题,不仅关乎厂家,也关乎产品从供应商到销售终端的利润空间,可以说是价格决定了产品最终的运作模式,这里最典型的例子是小米和OV,低定价的小米走的是网络销售渠道,而高定价的OV走的是线下销售渠道。
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- x4 `. v$ f( {, w评价价格力也是两个维度:一是定价价格合理,能否给整条产业链提供充足的利润空间。二是市场价格管控,能否保持不同区域、不同终端价格的统一性和稳定性。
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洋河的价格力是有问题的,问题不在于定价价格,蓝色经典的成功很大程度上是定价的成功,切入了百元/三百/六百三个价格带的薄弱处。问题出在市场价格管控上,有以下表现% V: p4 r7 V b3 M# f) q
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价格倒挂:我人在江苏,这边烟酒店海之蓝的价格最低给到过105,我只是个零售客户,而厂家信誓旦旦的说指导价是130,低于这个价格的大多是假酒,你这个价格比出厂价都低,不用问了肯定是假的。结果我拿来一扫码,真的…/ T+ {, R+ A7 q: {) `6 U
3 h. c7 e$ \( D# Y* `- I+ ^窜货严重:在价格倒挂的情况下,经销商卖一瓶亏一瓶,低价走货还面临公司的处罚,在回笼资金的压力下,窜货是无奈之举3 P% U; o" k9 y7 M
1 ? C' e5 O# }: I; l6 M" V那么洋河做错了哪些事情呢?# r. l! f4 n# [% ]. G X
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1.强行提价
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t* { K+ x, A& _1 ?3 u公司奉行“小步快跑”政策,频繁小幅提价。在竞争加剧、供销失衡、管理失效等多种因素的共同作用下,提价没有被市场接受,而公司未能及时发现、及时处理,导致出现价格倒挂。这个问题在五粮液身上也出现过,代价是五粮液市值差点被洋河超过 `8 v) r8 b/ C; K: r. I+ r
B4 C+ N' Q6 H9 t2.强行压货0 @4 W1 z1 p6 s2 @# K
0 I" ] I7 F* {( R1 e公司奉行销售额导向的KPI,并以末位淘汰制严格执行。职场上有句话叫做“你考核什么,就得到什么”,在巨大的销售压力下,各个地区经理为了自身前途向经销商拼命压货、竭泽而渔,数字好看了就调升它方,我死后管他洪水滔天?6 w3 q- q! G: U6 |* s1 I0 E5 C" x
6 K' Y3 c3 r; ?+ l( r. Q( b大量的压货导致供过于求,经销商资金压力大,又没有足够的忠诚度,就开始窜货,进一步搞乱了价格
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3.强行捆绑! ]+ X/ {7 U9 C9 f% t% m
~8 ^. \9 Z, H" J# Z) y! u; F& V/ M5 X在出现价格倒挂和窜货严重的问题后,洋河害怕经销商跑路,没选择停货挺价,而是一边提价一边继续压货,试图把把经销商的资金收上来,以此强行绑定经销商,至此不少经销商干脆洗手不干,叛逃到对手(如今世缘)那里
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+ t+ u ]9 H' b* z* q. c$ m, H(三)渠道力与推广力,也就是渠道选择经营,与产品营销推广问题。( ~7 _+ q3 H* T% e$ ]9 t( } I
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这两个问题放在一起说,因为渠道和推广很多时候是相互影响的。推广有两个维度,一是品牌拉力,二是营销推力。渠道有两个维度,一是选择什么渠道,二是如何经营渠道。7 P1 F, P/ o6 J' w! w% W
' `$ |0 C; j' G, f6 w4 Q0 U1.品牌拉力
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洋河的品牌拉力没问题,有价值的广告冠名还在做,品牌认知深度全国化正在进行时3 x' R4 O2 B- ~' Z, c
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2.营销拉力# O) E9 O7 i: t: ]6 E
' r# q: v0 @ i! [5 u3 M这一块本来是洋河的强项,全行业最多的销售人员,最强的销售铁军,你随便翻哪家券商的研报,对洋河的销售能力都是赞誉之声。但果真如此吗?未必!后面我会深入分析洋河是如何被自身强大地销售队伍坑了的
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3.渠道选择和经营
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这是洋河问题的关键点,后面要深挖问题的根子,就要从这里挖起。按时间线简单的复盘一下
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$ A& @. v1 x! G5 J(1)08-12年洋河的成功,是团购渠道的成功
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" H+ m( I& v) x, e! s6 L08年4万亿出台,洋河的关键一招是单独拆分出团购渠道,专门针对政商意见领袖做团购业务,这是在口子窖“酒店盘中盘”基础上的再发挥。什么叫盘中盘?就是抓意见领袖,在20%的关键小盘子上投入80%的资源,用小盘带动大盘。洋河的团购盘中盘成功切中了08年4万亿后政府大基建的要害,分到了最大的蛋糕
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3 r, E' {/ u# \ h( }(2)12年以后的洋河渠道,是“ALL IN 快消”+“深度分销”
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12年以后,8项规定出台,洋河的选择可以简单地用四个字来形容:“ALL IN 快消”,全部按照快速消费品的思路来操作渠道。在渠道经营上洋河把“深度分销”的应用范围进一步扩大,以前只应用于低端产品,现在把高端产品也纳入了,所有渠道上都沦为配送商,只负责提供资金和打杂,洋河自己来操盘销售。这种方式成功了吗?从执行力上看,毫无疑问成功了,从执行效果上看,毫无疑问失败了。5 D. `. X; ^# n4 \ L# ^7 }$ g
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' ]: T6 |0 E9 I( u二、为什么“ALL IN 快消”+“深度分销”会失败?, U4 M9 d& h) b/ s8 k
# n) c! F$ ~9 p' j! y3 b) M" L1.“深度分销”的利弊
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9 Y) m. C8 f+ g2 v, {什么是“深度分销”?简单来说就是厂家掌控一切,经销商只负责提供资金和商品配送,对厂家而言是高风险高收益,对经销商而言是低风险低收益。
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5 h1 E/ s& X/ @+ v深度分销的优势在于厂家能够快速批量复制。这个模式对经销商的素质要求不高,只要你有资金有意愿就能做,且厂家的动作是标准化的,因此可以快速扩张、批量复制。今年我回老家江西,意外发现在18线城市洋河的门头居然是最多的,多过了地产酒四特,当时作为洋河股东的我自然是老怀大慰,现在想来是高兴地太早了,这是深度分销批量复制的威力。+ K: @( X2 K1 x% }7 }5 P3 R
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深度分销的劣势呢?经销商的素质普遍低下,吸引来的低风险偏好经销商都是墙头草,出了问题窜货跑路比谁都快。这也很好理解,能力越大、责任越大、利润也越大。真正有能力、有人脉的经销商,谁愿意来给你洋河做个配送商呢?愿意来的都是没本事站着把钱挣了的劣质经销商。等于把强力的地头蛇外援都推给了竞争对手
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总体上说“深度分销”这种模式,属于顺风超神逆风死的也快,如果你的公司管理一流、销售极强、品牌力吊打其他人,能力足以驾驭这个模式,那你就能够快速铺满全国,对弱小的对手进行降维打击。而一旦管理能力不够了,在当地缺乏根基、没有强援,本地强力竞争对手的反噬也够你受的,今世缘就是最好的例子,可以料想的是,随着各地产酒企的纷纷登场,江苏市场不会是孤例。
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2.ALL IN 快消的错误7 s0 G4 [. }1 Z4 V- ]7 ?( P
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如果说“深度分销”还算是有利有弊,那“ALL IN 快消”就属于认知错误,当然我们不能用事后诸葛亮来苛责前人,这里只是分析为什么错了,前事不忘后事之师
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首先,快消品销售是个什么逻辑呢?我理解快消品就像撒网捕鱼,讲究“大范围撒网,大面积收获”,用分散分布来对抗命中概率,从执行策略上就是“广告轰炸+大范围铺货+随机购买”。我们可以用“场景——需求——功能”这个框架来验证。4 V4 ?1 [4 h2 P+ J
7 J5 T# k/ N* b6 L" \& y r想象你买典型的快消品——矿泉水是个什么流程,天气很热,你打完篮球觉得口渴难耐,跑到离你最近的一家超市,扫一眼货架上的矿泉水,在最显眼的位置,用你最舒服的姿势,拿了你最熟悉的品牌,完成购买。" v0 U; r+ @1 D0 ^3 I, s! x- ]
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这个场景展现出来的消费需求有:分布广泛,随手可得,印象深刻。现在回想一下你能想到的快消品牌是不都满足这些特征?
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在这个场景里,忽略促销员的情况下,有经销商什么事儿吗?好像只有资金+配送,产品是靠自己打动消费者形成的购买
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那么高端白酒是不是快消品?其实只要代入刚才的场景去判断就明白了。你会在犯酒瘾的时候走进超市二话不说拎一瓶茅台转身就走吗?高端酒最多的应用场景还是社交,企业、政府部门在选招待用酒的时候,是临时跑去超市买的吗?
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在这个购买场景下,促成购买的并非光是产品自身,购买者与销售者之间的关系也是一大促因。今世缘为什么在江苏的政府部门受欢迎?如果淮安的市长、书记是这款酒的义务促销员,在各种场合力推今世缘,你会不给他面子嘛?而在县城层面,高端人士活动的圈子就那么大,你搞定了市长、书记,就搞定了圈子里的所有人。我这次回老家,老家正在流行毛铺苦荞,全城热恋,原因据说就是书记爱喝) ]* R- f1 [0 u1 U' E
7 y2 Q1 ^3 C- `7 ~1 u( ?, D高端酒消费和快消品是完全不同的场景,对应的销售策略自然不同。相比快消品的撒网捕鱼,高端酒更像是定点钓鱼,讲究“集中资源+定点突破+务求必成”。. K- u: |1 h4 D
* Y/ _+ S6 _6 ~! w9 u5 I3.洋河的失败源自“目中无人”! d/ C s1 a9 x2 I( l1 U: C
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洋河的“ALL IN 快消”+“深度分销”,好处是可以快速复制到全国,它确实做到了。但洋河好像把这一套做过头了,变成放之四海而皆准了,管你低端酒还是高端酒,我洋河的销售员全都卖得动,你们经销商只要负责资金和配送就行了。而现实狠狠地给了洋河一耳光,毕竟你销售员的能力再强,也比不上人家经销商是书记的小舅子1 {, `1 ^+ h+ |' O5 d) F- J
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在洋河的模式下,经销商的积极性被削弱到极点,只剩下规定动作,经销商自身的社会关系资源、销售能力资源都得不到发挥,有能力的经销商都被赶到对手那里去了,洋河还在全国四处开战,以一己之力对抗全国的地头蛇经销商,洋河焉能不败?/ w9 Q5 t K9 r
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